Oblíbil jsem si rčení “nežádej o povolení, ale o odpuštění”1. Reflektuje skutečnost, že většina rozhodnutích nepotřebuje být schvalována a čekání na posvěcení jenom zdržuje, přetěžuje schvalovatele (většinou nadřízené nebo starší kolegy) a hlavně nepodporuje svobodu a samostatnost lidí v týmu.
Co vlatně znamená v praxi? Nemusím se na nic ptát, s nikým se radit nebo požádat o svolení?
Vratné a nevratné změny
Některé změny / dohodnutí jsou nevratné nebo skoro nevratné – takové jednosměrné dveře2. Pokud jimi projdeme, zavřou se a už nemůžeme zpátky. Taková rozhodnutí si zaslouží pečlivé, metodické, a “pomalé” rozhodování. Většina rozhodnutích, ale taková není, byť se jimi na první pohled mohou zdát. Většina rozhodnutích je změnitelných – jsou to normální obousměrné dveře. Nebo-li pokud se naše rozhodnutí ukáže sub-optimální, můžeme je změnit, vylepšit nebo dokonce zvrátit. Prostě, dveře znovu otevřít a vrátit se zpět. Taková rozhodnutí mohou dělat jednotlivci nebo malé týmy.
Hodně týmů a organizací, speciálně jak roste, má tendenci považovat víc a víc rozhodnutí za jednosměrná, která potřebují zdlouhavý rozhodovací proces. To vede k výraznému zpomalení zavádění změn, bezdůvodného vyhýbání se experimentům a tím potlačení inovace.
Žádejte o zamítnutí změny
Místo žádosti o schválení změny, nabídněte možnost říct ne, ale s jasně definovaným časovým rámcem.
V reálu to může vypadat takto: Chci změnit poněkud nelogickou strukturu navigace na webových stránkách firmy. Mám připravenou změnu, dává mi smysl, ale možná mi něco uniká – neznám celou historii firmy, nevím proč navigace vypadá přesně takto. Rád bych od svého šéfa získal schválení.
Mohl bych mu napsat – Hej šéfe, chci změnit navigaci na stránkách na X. Myslím, že se tím zvýší konverze návštěvníků. Co myslíš? Můžu to udělat?
Pokud je má váš šéf plný kalendář může se lehce stát, že odpověď dostanete až za několik dní, nebo také nikdy… Aby mohl odpovědět “ano”, musí pravděpodobně ověřit několik věcí. Vzpomenout si na historická rozhodnutí, udělat experimenty apod.
Můžeme, ale dotaz trochu pozměnit:
Hej šéfe, chci změnit navigaci na stránkách na X. Myslím, že se tím zvýší konverze návštěvníků. Už to mám otestované lokálně. Pokud k tom nic nemáš, nasadím změnu v pondělí.
Čeho jsme dosáhli?
- Nejsme blokováni v práci, předpokládáme schválení a pokračujeme.
- Nastavili jsme termín, kdy se změna má stát3.
- Informovali jsme o chytané změně.
- Dali jsme prostor ke zpětné vazbě, pokud bude potřeba nebo dotázaný bude mít čas podělit se o extra informace.
- Zároveň také signalizujeme (nez nutnosti explicitně se vychvalovat), že máme plán a víme, co se má stát dál.
Kdy souhlas chtít?
Pro změny, které se více blíží těm nevratným4, je zřejmé, že bude vhodné získat souhlas. Třeba pomocí RFC procesu, written-narratives apod. Nicméně jsou i jiné situace, kdy je dobré si o explicitní souhlas říct:
- Je teď vhodná doba začít se ptát na detaily tvého návrhu?
- Mohu tě teď přerušit?
- Budeš v pohodě pokud zkusíme tento rozhovor začít znovu z úplně jiné strany?
- Můžeme se vrátit k tématu X a jít víc do hloubky?
Všechny příklady mají za cíl získat souhlas druhé strany k vyjádření jiného názoru, potenciálně k úplně opačnému názoru. Umožňují odmítnout. Víme pak, že druhá strana není připravena diskutovat, slyšet zpětnou vazbu. Vytváříme tím bezpečné prostředí[safe-harbor] bez kterého není konstruktivní diskuse5 možná.
Kdo rozhoduje?
V mnoha organizacích je to jednoduché – můj manažer / nadřízený. Pokud se snažíme o výjimečnou firmu, nemělo by nám to stačit. Jeden ze stavebních kamenů výjimečné firmy jsou zodpovědní a autonomní lidé (responsible, autonomous, having the ownership). Můžeme chtít po jednotlivci, aby byl v práci zodpovědný a zároveň nebyl zodpovědný (za některá) rozhodnutí?
If you’re not failing, you’re not pushing your limits, and if you’re not pushing your limits, you’re not maximizing your potential
— Ray Dalio, Principles
Kdo má dělat rozhodnutí?
Každý jedinec by měl být schopen rozhodovat o některých otázkách. Jak poznat, kdo se hodí pro rozhodnutí v dané otázce? Klíčová kritéria jsou:
- Blízkost k otázce (proximita) – Kdo je dané otázce nejblíž? Kdo nejlépe rozumí kontextu problému, provozním detailům? Někdo, kdo je zároveň v detailech, ale je schopen i nadhledu.
- Nadhled – být blízko problému je důležité, ale někdy je ještě důležitější umět ukročit a podívat se na problém z nadhledu / z jiné perspektivy.
- Zkušenost a Expertíza – Někdo, kdo už řešil podobné problémy. K čemu jeho rozhodnutí vedly?
- Moudrost a Rozhled – Jaká rozhodnutí už udělal v jiných oblastech? Má dostatečný přesah do ostatních činností nebo týmů? Rozumí dopadu na tyto týmy?
Role vedoucího týmu (team-leadera)
V mnoha organizacích je vedoucí týmu zavalen požadavky na rozhodnutí o (za) návrzích členů týmu. Přitom jedním z hlavních úkolů vedoucího (leadera) je vybrat správného člověka, který má být za rozhodnutí zodpovědný. Součástí role všech vedoucích v organizaci je umožňovat, aby se rozhodnutí děla na správných úrovních a vhodnými lidmi. Ne rozhodovat za “každého”. To umožnují tím, že se zaměří na budování bezpečného prostředí (safe-harbor), na podporování a upevňování vhodných postupů, nástrojů a procesů (např. vybrat vhodného člověka, na kterého je možné rozhodnutí delegovat).
Shromáždění připomínek
In a decision-maker culture, the decision-maker makes the final call but must ask for advice. Deciding who to get advice from can influence a successful outcome.
— Dennis Bakke, The Decision Maker
Pokud se jedná o důležitější rozhodnutí použijte trochu formálnější nástroje, jako jsou written narratives, RFC apod. I pro jednodušší rozhodnutí se ale vyplatí napsat o čem se vlastně rozhoduje, proč a jak se rozhodlo6. Doba připomínkovacího procesu a počtu lidí do něj zapojených zase záleží na složitosti a dopadu rozhodnutí (jsou to jednosměrné dveře?).
Ten kdo rozhoduje, nerozhoduje v informačním vakuu, ale naopak si musí vyžádat připomínky od lidí, kteří mají:
- zkušenosti – přirozeně mě zajímá názor někoho, kdo už podobný problém řešil.
- různé pozice – lidé na různých pozicích mají různý pohled na stejný problém. Proto je užitečné získat pohled někoho z vedení, stejně jako kolegů v týmu i jiných oddělení7. Možná budu potřeba ohlédnout se mimo firmu.
- ownership – pokud zapojíme další lidi do připomínkovacího procesu, přirozeně se začnou cítit spolu-zodpovědní a budou více angažovaní. Připomínkovací proces není jenom o tom, abychom dělali “správná” rozhodnutí. Je to také nástroj budování silnější organizace, podpory mezi-týmové spolupráce a přenosu informací napříč společností.
Každé rozhodnutí má dopad na další lidi. Ten kdo o něm rozhodl je za něj zodpovědný. Ale nikdo není neomylný. Pokud dotyčný dodržel připomínkovací proces, není důvod k nějakému postihu – ale prostor k růstu. Jak bylo už zmíněno, možnost rozhodování a učení jsou důležité motivační prvky.
Dokončení rozhodnutí
Neméně důležitá fáze udělání rozhodnutí je jeho dokumentace a komunikace. Rozhodnutí, o kterých nikdo neví, jsou k ničemu. Ten kdo rozhodnut by měl:
- zajistit vhodnou dokumentaci nebo její aktualizaci8 (wiki, projektová dokumentace, ticket, …)
- komunikovat rozhodnutí (email, slack/Teams, týmová nebo firemní prezentace, plakát na nástěnce, …)
- sledovat a ideálně měřit dopady rozhodnutí
Co když se ukáže rozhodnutí jako špatné? Vyhodnocování úspěšnosti by mělo být standardní součást procesu (viz poslední bod výše), takže vývoj by neměl být překvapením. Problém není v tom, že se přijalo potenciálně špatné rozhodnutí, problémem by bylo ignorovat vývoj a prostě ho nechat být9.
-
Anglicky “don’t ask for permission, ask for forgiveness”. Je volně inspirován citátem Grace Hopper, která napsala “It’s Easier to Ask Forgiveness Than It Is To Get Permission”. ↩︎
-
Paralela dveří je převzata z dopisu akcionářům Amazonu, který poslal Jeff Bezos a je dostupný na https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm ↩︎
-
Což není vůbec špatné pro nás samotné. ↩︎
-
Roste cena/náročnost opravy. ↩︎
-
Myšlen rozdíl mezi pozičním a principiálním přístupem – budeme na sebe plivat ze zákopů nebo se budeme snažit pochopit, co se druhá strana snaží sdělit? ↩︎
-
A může to být “jednoduché” jako pořádně napsaný ticket. ↩︎
-
Uklízečka nebo vrátný toho ví o firmě víc, než by si jeden myslel… ↩︎
-
Neaktualizovaná dokumentace je horší než žádná. Často se lidi bojí editovat existující a místo toho vytvoří novou. To je asi tak podobně hrozné. ↩︎
-
Žádná akce je horší než sub-optimální akce. ↩︎