Rychle a pomalu?

Tento článeček vzniknu jako pobídka pro diskusi na našem “filozofickém kroužku”. Nesnaží se předepisovat návody, spíš otvírat důležitá témata a rozproudit nad nimi diskusi.

Poslední dobou začínám být dost skeptický, kdykoli se mi někdo snaží prodat další optimalizaci času. Pište méně kódu, nechte ho generovat AI. Mějte víc autonomních agentů, neodpovídejte na e-maily, nechte to na agentech a tak dál¹. Jenže místo více času mám spíš FOMO². Jakoby lidé úplně zapomínali na lidi…

Před několika týdny, v sobotu, jsme byli na exkurzi v Jaderné elektrárně Temelín. Bylo krásné připomenout si časy před dvaceti lety v CERNu: složitá zařízení, všude trubky, zvuky, světla, kabely a na první pohled možná až přehnaná bezpečnostní opatření úplně všude. Nejvíc mě ale zaujalo něco jiného: jak byli všichni “vyklidnění”. Ne že by se flákali. Spíš bylo vidět, že přemýšlejí nad každým krokem. Určitě za tím stojí vysoká míra regulace a plánování. Odstávka je přesně daná, přesně naplánovaná. Žádné “move fast and break things”. V jaderném provozu je ostatně kultura bezpečnosti výslovně postavená na tom, že opatrnost není slabost, ale profesionální standard.³

Tuto sobotu jsem byl jako dobrovolník členem anti-konfliktního týmu na Letné. Naprostá většina interakcí byla úžasně příjemná, vlastně taková mikro-kamarádství. I když jsem po lidech chtěl, aby udělali něco, co dělat nechtěli, často stačilo vysvětlit, proč je to potřeba, dát jim chvíli času a hlavně se usmát.

Tyto zážitky mě přivedly k tématu této úvahy: je možné institucionalizovat klid? A je to možné jen v extrémně regulovaném prostředí? Jaký má klid dopad na inovace? Jaký dopad má spěch na vztahy mezi lidmi?

Čím dál víc si myslím, že klid není opakem výkonu. Naopak: v mnoha typech práce je jeho předpokladem.

“Move fast and break things” (což se trochu romanticky překládá jako “jednej rychle a boř mýty”⁴) jsem slyšel z úst mnoha rádoby CEO. Je v něm samozřejmě kus pravdy: bez experimentů se poznání neposouvá, neobjevíme nové věci a přístupy. Jenže často o žádné experimenty nejde, protože chybí základní úvaha – tedy jasně vyslovená hypotéza, kterou by měl experiment testovat. Paradoxně mi v jedné z těchto firem bylo používání slov jako experiment nebo hypotéza zakazováno. Prý působí málo profesionálně a znervózňují zákazníka, protože neukazují , že přesně víme, co máme dělat.

Někteří výzkumníci varují, že se nám zkracuje doba soustředění. Gloria Mark například uvádí, že čas, po který se lidé při práci udrží na jedné obrazovce, byl v roce 2004 zhruba 2.5 minuty, v roce 2012 asi 75 sekund a v posledních letech kolem 47 sekund.⁵ Měřilo se přitom, za jak dlouho člověk přeruší práci a přepne jinam – třeba do e-mailu nebo do zpráv – a to i při vypnutých notifikacích. Vedle toho ale stojí zkušenost, že i lidé s ADHD se dokážou soustředit velmi dlouho, pokud jsou činností opravdu pohlceni. Není tedy nejspíš problém jen v jednotlivci, ale i v prostředí, které jeho pozornost neustále štěpí.⁶

Flow je mentální stav plného ponoření do činnosti, kdy člověk dosahuje maximálního výkonu a zároveň prožívá pocit plynutí. Tento stav se vyznačuje naprostým soustředěním: člověk přestává vnímat čas i vlastní fyziologické potřeby a jednotlivé činy, pohyby i myšlenky na sebe téměř automaticky navazují jedna na druhou. Asi jsme ho každý někdy zažili, i když mnohem méně, než bychom chtěli. Výzkum kolem flow přitom dlouhodobě ukazuje hlavně to, jak křehký tenhle stav je a jak moc závisí na delších, nepřerušovaných blocích času.⁷

Možná je problémem firem to, že vytvářejí tolik hluku a přerušení, až tím znemožňují práci, která má skutečnou hloubku.

V mnoha firmách se výkon zaměňuje za činnost. A viditelná činnost je organizačně návyková: meetingy, syncy, Slack, statusy, quick cally, pingy a bůhvíco ještě. To všechno vytváří pocit dění. Jenže právě tenhle pocit dění často ničí podmínky, ve kterých může vznikat něco hodnotného.

Mnoho firem tak není přehlcených užitečnou prací. Jsou přehlcené koordinací, exhibicí práce a úzkostí z toho, že je pořád potřeba dokazovat pohyb, protože výsledky zatím nejsou uspokojivé.

Hyperaktivita se tak stává formou obrany proti nejistotě a zároveň kamufláží neefektivity a nevýsledků.

Ne každá práce může být organizovaná kolem flow. Uživatelská podpora, pohotovosti, řízení lidí a vůbec všechny role, které přímo interagují se zákazníkem – tam budou přerušení vždycky. Dobrá firma tedy není ta, kde jsou všichni pořád ve flow. Dobrý systém je ten, který umí oddělit režimy práce: koordinaci a reakci na jedné straně, soustředění a tvorbu na straně druhé.

Avšak špatná firma z obojího udělá jeden nepřetržitý mix. Stejně toxický jako TikTok feed. Flow nevzniká tam, kde je hodně práce. Flow vzniká tam, kde je málo zbytečných přerušení a jasný smysl. A spousta firem dnes nevyčerpává lidi objemem práce, ale rozbitím jejich pozornosti.

Kvalitní organizace nechrání lidi před prací. Chrání je před zbytečným rozpadem pozornosti.

A myslím, že je tu i důležitý dopad AI. Lidé se bojí, že jim vezme práci, podobně jako to udělaly automatické stavy. Toho se nebojím. AI převezme – a v některých oborech už přebírá⁸ – plytkou práci. Jenže to je často přesně ta práce, kterou jen předstíráme činnost. AI tak amplifikuje a zviditelňuje nepřítomnost soustředění a hluboké práce. A toho se bojím: že najednou člověk zůstane stát, neschopen hluboce se ponořit a být opravdu kreativní a inovativní.⁹

A na závěr několik otázek k zamyšlení:

• Pokud AI převezme většinu plytké práce, co bude člověka odlišovat, aby byl hodnotný?¹⁰
• Pokud se předpokládá, že dnes je za většinu tvorby nebo pokroku zodpovědný top-tail, co ten zbytek? Jak se do top-tail dostat / jak v něm zůstat?
• Některé zdroje tření (tuhosti, friction) jsou vlastně dobré. Ve firmách to může být třeba nutnost dodržovat normy či regulace (například GDP nebo ISO/IEC 27001). Ne všeho je potřeba se zbavit. Jaké zdroje tření jsou podle vás dobré?
• Dá se ve firmě vědomě vytvářet prostor pro klid, soustředění a hlubokou práci, aniž by tím utrpěla rychlost, inovace nebo odpovědnost?